BUILD A ROCKSTAR ENVIRONMENT

Skip the rock stars

很多公司贴出招聘信息寻求＂摇滚明星＂或者＂忍者＂。这样没有说服力。除非你的工作场所充满着乐迷和投掷明星，否则这些词对你的生意没有任何帮助。

与其思考怎么装满一屋子的摇滚明星不如想想换一个屋子。我们都有能力做一些差的、普通的、好的工作。相比人来说，环境更能造就良好的工作。

那不是说我们会制造平等，不是在非凡的环境里面人人都能显露出非凡的力量。但是这里有大量的未开发的可能性限制在无力的政策、错误的方向、沉闷的官僚制度下。不要废话了，你会发现人们都在等着做伟大的工作。他们只需要一次机会。

这不是关乎随便的星期五或者带着狗上班的日子。（如果有这么好的事情，那你为什么不一个星期里的每天都这样做呢？）

非凡的环境能够产生出信任、自主和责任。结果会给人们想要的隐私、工作间和工具。良好的环境是对做事的人以及他们做事方法的尊重。

Decisions are temporary

“但是，如果......？”“当......时，发生了什么？”“我们不需要计划或者......吗？”

别没事儿找些事儿来。真的问题出现之前就不是问题。大多数你担心的事情从未发生过。

另外，你今天做出的决定不需要永远延续下去。你现在决定要工作持续好几年所设想的好主意、有趣的方针、有价值的实验都会很容易被否定。不仅是这样，尤其是对小的事业来说，如果环境变了，你的决定就会变。决策是临时的。

眼下，担心你的想法被 5 个人或者 500 个人来评价是很愚蠢的（或者十万人到一亿人）。在没有制造出更多障碍的情况下让产品或者服务顺利进行也是相当难的。完善当下，未来的事以后再说。

改变路线的能力是小公司拥有的大优点。和大的竞争者相比，你能够快速反应、做出改变。大公司不能这么快。所以关注现在，事情发生了才去担心。否则你会浪费精力、时间、金钱去注视可能绝不会出现的问题。

CHAPTER CULTURE

CULTURE IS THE BY-PRODUCT OF CONSISTENT BEHAVIOR

You don't create a culture

速食文化是人工文化。它们是由任务声明、宣言、规则制成的大变革。它们是乏味、丑陋、人造的。人工文化是油漆。真正的文化是铜绿。

你不能创造文化。它是自己生成的。所以新公司没有文化。文化是持续行为的副产品。如果你鼓励人们去分享，那么分享则构成你的文化。如果你抱有信任，那么信任则构成其中。如果你对待顾客很好，那么对待顾客好就成为你的文化。

文化不是桌上足球台或者信任降低，不是政策。它不是圣诞聚会或者公司的野餐。这些是物体和事件，不是文化。文化也不是口号。文化是行动，不是言语。

所以不要太担心它。不要强迫它。你不能安装文化。就像醇正的苏格兰威士忌，需要时间来酝酿。

Take a deep breath

当你摇晃船的时候会产生涟漪。在你引入一个新功能、改变政策或者去掉些什么之后，下意识的反应会蜂拥而至。经受住恐慌的驱使或者以快速改变做答。激情的闪现只出现在一开始。这很正常。但是如果你在第一个艰难的星期安然渡过，事情通常也就稳定下来了。

人是习惯的产物。所以人会对改变作出消极的反应。他们习惯于用特定的方式来使用某物、任何改变都会打乱事物的自然顺序。所以他们会回到原处。他们会抱怨。他们会要求你将其恢复到事物本来面目。

但是这并不意味着你要这样做。有时候你需要为你所相信的东西提前下决定，就算它一开始并不受欢迎。

人们常常在给一次公平的机会改变之前就作出反应。有时最先出来的负面反应要比主要的回应多。所以你会听到诸如＂这是我见过的最烂的东西＂的话不，这不是。这只是一次小小的改变。得了吧！

同时，记住，负面反应几乎比正面反应更大声，更激烈。事实上，在大多数顾客都因为改变而高兴的时候，你却只能听见负面的声音。确保你不会愚蠢的收回必要却有争议的决定。

所以当人们抱怨时，让它沸一阵子。让他们知道你在听。告诉他们你明白他们所说的话、明白他们的不满。但是要向他们解释你会任由事情发展一阵看看发生了什么。你可能会发现人们最终会适应。他们最后会喜欢这个改变胜过旧的方式，一旦他们习惯了。

Put everyone on the front lines

在餐饮业中，厨房工作和面对顾客是不一样的。烹饪学校和高明的餐馆都深知这两者的相互理解和共鸣很重要。所以大厨常常会像服务生一样走向前台来工作。那样一来，厨房人员就能和顾客交流、真正了解前线工作。

很多公司都有类似前台／后台的分歧。在＂厨房＂里面制作产品的人员同时还要与客户打交道。不幸的是，产品老大绝不会直接倾听顾客的心声。真糟！倾听顾客的心声是调整产品优缺点的最好方法。

想想小孩们的传话游戏。十个孩子围成个圆圈。一个接一个的传悄悄话。转了一圈过后那句话完全被曲解了，变得十分滑稽。一开始有意义的句子到最后会变成＂Macaroni cantaloupe knows the future。＂围成圈的人越多，句子就会被曲解得更厉害。

你的公司也存在同样的问题。客服和生产部门之间存在的人越多，那信息更有可能丢失或者被曲解。

团队里的每个人都应该和顾客有联系，也许不用每天联系，但是在一年当中至少有几小时时间。这是唯一的方法能让团队感受到顾客正经历的苦恼。感受到苦恼才能真正激励人们去解决问题。另一方面：顾客高兴或者顾客的问题被解决了也相当能起到激励作用。

所以不要阻碍获得顾客反馈的工作。没有人能够抵挡直截了当的批评。

可能你会觉得没有时间和顾客打交道。那么挤出时间来。 Craigslist 的创始人 Craig Newmark 如今仍然在回复支持邮件（常常就几分钟时间）。他也会去删除网站评论版上有关种族歧视的评论，烦恼于 New York City Realtors 出租不存在的公寓的帖子。如果他能投身到关注顾客的服务当中，你也能。

How to say you're sorry

绝不会有真正好的道歉方式，但是有很多糟糕的方式。

最遭的道歉方式之一就是不含道歉的道歉，听起来像是在道歉，但实际上没有真正的承认过失。比如，＂对不起，如果这样打扰你的话。＂或者＂对不起让你失望了。＂等等。

好的道歉要承担责任。语句里面没有假设。让人觉得责任在于你。然后提及所发生的真实细节并避免再次发生。找到好方法把事情搞定。

还有另一个不好的例子：＂我们为对此可能带来的任何不便感到抱歉。＂拜托！让我们分析一下它为什么不好：

＂我们抱歉＂如果你在地铁上把咖啡洒在别人身上，你会说：＂我抱歉＂？不，你会说：＂我非常非常对不起！＂那么，如果你的服务对于你的客户很重要的话，服务的中断相当于把咖啡洒在他们身上。所以要用适当的语气和语言表示你知道发生了什么事情。责任人应该承担个人责任。用＂我＂来道歉比用＂我们＂更有力。

＂任何不便＂如果客户依赖于你的服务却没有得到服务的话就不仅仅是不便了。是危机。不便是杂货铺的一长列物品。这不是不便。

＂可能带来＂。＂可能＂是在暗示这里也许没有任何错误。这是典型的不含道歉的道歉。它忽略客户所遇到的真正问题。如果问题没有影响到他们，你不必说任何话。如果真有影响到他们就没有必要说＂可能＂。不要犹豫。

那么完美的道歉方式是什么呢？没有神奇的方法。任何平常的回答都是普通而空洞的。你得从基本逐个击破。

记住，当你道歉时的首要原则是：当你处在相对的情况，你对这个道歉是什么感觉？如果某人对你说同样的话，你会相信吗？

记住，你不能理直气壮的去道歉。如果没有赢得人们的信任，就算最好的道歉也不会拯救你。在事情变糟之前的所作所为要比你事后用言语来道歉更重要。如果你已经和客户建立良好的关系，当你说对不起的时候，他们会原谅你的疏忽、会相信你。

漂亮的 blog

Good luck ：）

及 iOS 4.1 正式版

Speed changes everything

“您的来电对于我们来说很重要。我们对您的耐心表示感谢。平均处理时长需要 16 分钟。”居然把我搁着了。

在客服工作中，快速回复顾客是最重要的事情。它能够缓和糟糕的局面，并将其转变为好。

你曾经有没有发一封邮件给一家公司却等了几天或者几个星期才得到回复？对此你是怎样的感觉？那几天是人们充满期待。人们习惯等候。人们习惯了诸如“关心”这样的陈词滥调，之后就没有下文了。

所有那么多支持查询一开口就是敌对的语气。有的人甚至会发出威胁或是咒骂。不要参与此。他们觉得这是让人得知反馈的唯一方法。他们只是想做一个吱吱响的齿轮等着给他们一点润滑油。

一旦你应答得及时，他们态度就会 180 度转变。他们会变得兴奋起来，变得相当有礼貌。他们还会对你非常感谢。

如果你提供一次个人应答会尤其如此。顾客过去常常被千篇一律的应答，你要区别于其他人，周到的回复，表现出你正在聆听。就算你没有一个完美的答案也要说点什么。“让我再研究一下之后给你答复”会产生奇妙的作用。

:)

CHAPTER DAMAGE CONTROL

Own your bad news

当有不好的事情发生时，有人会公布这个消息。如果是你的话，最好远离它。否则，你会为谣言、传闻、假消息的传播制造机会。

当不好的事情发生时，告知你的用户（就算他们第一时间并没有关注到）。不要想着去欲盖弥彰。藏不住的。那几日，其他人会找上门来，就算你自己不做的话。他们会在网上到处发出消息，每个人都会知道。不会有什么秘密可言。

如果你在危机中坦率、诚实、公开，人们会更加尊重你。不要遮着掩着，不要把坏消息压下去。你要让用户尽可能的了解情况。

回到 1989 年，the Exxon Valdez 油轮满载 1 千 1 百万加仑的原油驶进阿拉斯加的威廉王子海峡。Exxon 犯下一个错误，花了很长时间才对原油泄露做出反应，才向阿拉斯加发出求救。Exxon 的主席在原油泄露后两个星期才到事发地。公司只在 Valdez 做了简要新闻，而在阿拉斯加的偏远城镇很难获得新闻信息。结果是导致一场公关灾难，公众认为该公司还有隐瞒，或是公司根本不关心所发的事情。

相比 Exxon 事件，同一时期 Ashland Oil 储油罐泄露到在匹兹堡附近的河里。Ashland Oil 的主席 John Hall 前往事发地并接管那里。他承诺将所有污染清理干净。他去新闻局解释了公司会做些什么并且回答了所有问题。在一天之内，他把一个“讨厌的石油公司在作恶”的故事转变为“有责任的石油公司会清污”的故事。

这里有一些提示能帮助你主导事情的发展：

信息应该来自于上层。最高级别的人能够用有力的方式获得掌控权。

将信息传播得深远和宽广。不管你是不是有扩音器。不能欲盖弥彰。

“不得评论”不是好选择。

真正的出面道歉并详细解释发生了什么。

真诚的关心你顾客的命运——然后证明它。

Test-drive employees

面试的作用只有那么多。有的人听起来很专业，但是工作起来就不专业了。你要评估他们现在能做的工作，而不是看他们过去做过什么。

最好的方法就是实际看看他们怎样做事。让他们做些小项目，哪怕就 20 或 40 个小时。看看他们是怎么做决定的。看看他们怎样独处。你会知道他们会提出何种问题。你可以从他们的行动上得到一些判断而不是仅凭口头上的。

甚至可以编一个假的项目。在南卡罗来纳州的 BMW 工厂建了一条仿真装配线，求职者将有 90 分钟时间在此演示和工作有关的各种任务。

Cessna，一家飞机制造商，拥有一套角色扮演演练项目，未来的经理将在这里扮演一天的决策者。求职者通过备忘录，解决盛怒顾客的问题及其他问题。Cessna 已经用这套系统聘用了一百多人。

这些公司都已经认识到，当处在一个真实的工作环境时，真相就显现出来了。察看求职作品、阅读简历或者举行一场面试是一回事。另外还需真正的与其工作。

看最近上映的电影都是为了给 奠基 暖场

雷的就全整上

没有抱得没人归还把存折送上~~＂原来你喜欢这种类型的＂ 是啊 二兮兮的

喜欢像是跳弗拉门戈舞的女郎的那幅

The best are everywhere

就因为最优秀的人才住得太远而放弃聘用，真是荒唐。尤其是现在，有那么多技术可以很容易的在网络上把人们联系起来。

我们的总部在芝加哥，而超过一半的团队成员生活在别处。我们的人遍布在西班牙、加拿大、爱达荷、俄克拉荷马以及其他地方。如果我们把人员仅仅限制在芝加哥，我们就会失去一半的优秀人才。

确保和远程的团队保持联系，至少每天有重叠的几小时的实时交流。因为跨时区而不能找到大家重叠的时间来交流是一个很艰难的问题。如果你们面临这种情况，有人就需要调整时间，要么早一点，要么晚一点，这样你们就能获得相同的时间了。不过也不用 8 小时都这样。（事实上，我们已经找到一个完美的方法不用完全重叠时间,那样你会获得单独的时间。）2 到 4 个小时的重叠时间就很足够。

偶尔也要见见人。至少每几个月要见见彼此。我们设法让团队的每个人每年聚几次。这是非常好的时间来回顾发展、讨论有什么地方做得对或者不对、计划未来、重新认识彼此。

地理限制已经不再要紧。聘请那些猛将，不要管他们在哪儿。

HIRE THE BETTER WRITER

Hire great writers

如果你要从一堆人中决定出一个职位的合适人选，雇那个写作最厉害的人。这个人不在乎是不是营销人员、推销员、设计师、程序员，无论是谁；他们的写作技巧会对此有益。

因为一个好的写手不单是有根好的笔杆子。清晰的写作体现其清晰的思路。优秀的写手懂得沟通。他们让事情易于理解。他们会站在别人的立场想事情。他们知道什么该省略。那是你在任何求职者中都想看到的品质。

写作在现代社会正在东山再起。看看有多少人用 e-mail 和短信而不是用电话交谈。看看有多少交际是发生在即时信息和博客当中。如今，写作能让好主意传播。

Hire managers of one

一个自律的人有着自己的目标而能执行它们。他们不需要严厉的指导。他们不需要每日报到。他们做的是经理该做的事情——定调、分配任务、做决定等等，但是他们为自己也为他人做这些事。

这样的人不受你监督。他们有自己的方向。当他们自己呆着的时候会让你吃惊于他们已经完成多少工作了。他们不需要人管或是监督。

你怎样才能辨出这样的人呢？看看他们的经历。他们曾经做过的其他工作会反映这个人的风格。他们曾经自己做过什么事或者让什么项目上线。

你想要的人能从头到尾的完成一件事情。找到这样的人能使你团队剩下的人做更多事情、少让你费心。