去年是上班以来最累的一年，与此同时也没拿到什么好绩效，我自己归纳原因，包括绩效沟通时，主要原因就是虚线带人。
我是基建部门的，去年开始带一个之前的校招生做我管的工作，一开始他什么也不懂，我消耗了大量精力和时间帮他找思路，debug ，分析问题，但是由于他本身性格急躁，并没有按照我给他的思路做，而是分别在不同方向上浅尝辄止，花了大半年的时间，也消耗了我大量精力，没能取得什么好的结果。
然而领导到这个时候还没有发现他的问题，因为他在工作路径上至少没有问题，这当然是因为有我每天花费大量时间帮他托底，于是下半年我开始对他不管不顾，不再替他把握工作进度，主动问他碰到什么问题，让他自己搞，结果就是半年下来几乎进展为 0 ，甚至连结果都做不出来，这时候领导也意识到他的问题，让我多把握一下他的工作目标。
下面大的来了，我时隔半年对他的工作提出质疑，他却说他有自己的思路，在那一瞬间我气笑了，那能怎么办呢，我在部门和他是同级，他干什么理论上我只能提出“建议”，尽管部门领导和我说他归我管，但是显然这个意见没有传达到他那里，他的所有汇报都是面向部门领导的，甚至在周会上公然写进去我明确反对的内容作为以后的计划。
最后是去年的绩效，我就是普普通通，但是在我看来我实际上自己的工作都完成的很好了，所有的工作都有显著效果，只有两部分有问题，一是和其他同事协作部分由于同事的原因导致无法完成，二就是虚线带人的结果不及预期，这两点最后看来影响了我的评估结果。二我主观的想法是这些都和我没关系，为什么要影响我的绩效呢？
反思下来，我觉得有两点难以解决的问题，首先就是我的话在他眼里一直都是建议，我不知道这是什么原因，按理说及时是虚线带人，被带的人也应该知道自己几斤几两吧，二就是领导绩效管理的思路我不理解，当然也可能是我个人的原因导致我不怎么说别人的坏话，仅仅客观叙述纯业务相关的内容他听不懂？
我是基建部门的，去年开始带一个之前的校招生做我管的工作，一开始他什么也不懂，我消耗了大量精力和时间帮他找思路，debug ，分析问题，但是由于他本身性格急躁，并没有按照我给他的思路做，而是分别在不同方向上浅尝辄止，花了大半年的时间，也消耗了我大量精力，没能取得什么好的结果。
然而领导到这个时候还没有发现他的问题，因为他在工作路径上至少没有问题，这当然是因为有我每天花费大量时间帮他托底，于是下半年我开始对他不管不顾，不再替他把握工作进度，主动问他碰到什么问题，让他自己搞，结果就是半年下来几乎进展为 0 ，甚至连结果都做不出来，这时候领导也意识到他的问题，让我多把握一下他的工作目标。
下面大的来了，我时隔半年对他的工作提出质疑，他却说他有自己的思路，在那一瞬间我气笑了，那能怎么办呢，我在部门和他是同级，他干什么理论上我只能提出“建议”，尽管部门领导和我说他归我管，但是显然这个意见没有传达到他那里，他的所有汇报都是面向部门领导的，甚至在周会上公然写进去我明确反对的内容作为以后的计划。
最后是去年的绩效，我就是普普通通，但是在我看来我实际上自己的工作都完成的很好了，所有的工作都有显著效果，只有两部分有问题，一是和其他同事协作部分由于同事的原因导致无法完成，二就是虚线带人的结果不及预期，这两点最后看来影响了我的评估结果。二我主观的想法是这些都和我没关系，为什么要影响我的绩效呢？
反思下来，我觉得有两点难以解决的问题，首先就是我的话在他眼里一直都是建议，我不知道这是什么原因，按理说及时是虚线带人，被带的人也应该知道自己几斤几两吧，二就是领导绩效管理的思路我不理解，当然也可能是我个人的原因导致我不怎么说别人的坏话，仅仅客观叙述纯业务相关的内容他听不懂？
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sunny352787 23 小时 43 分钟前  5
嗯，你这就属于没做好向上管理，只知道干活儿不行啊兄 dei ～你得向领导反映呀，别光说一句就完了，领导没给你结果你接着提，你得管理好你的领导让他把活儿干了呀，要么把那人开了要么换掉，最后他那边没结果就你吃苦果了呗
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chicbian 23 小时 38 分钟前
一句话，没有权或者钱，你就别操心那么多事儿。
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kandaakihito 23 小时 36 分钟前 1
下次再发这么多字建议搞好排版（
倒是看完你哔哔，我算是明白为什么我进公司之后老登们不怎么愿意带我，有问题都是很敷衍地过去了。在向上管理为驱动的环境中带人确实是吃力不讨好  |
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Oxidation OP @sunny352787 开或者换今年是不可能了，领导说要给成长空间，我基本上放弃他能好了，现在就是不知道怎么让自己不受他影响，感觉是管了也没用，不管也赖我
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sunny352787 23 小时 19 分钟前
@Oxidation 主动承认自己能力不足带不动，所谓长痛不如短痛，看你放弃带人损失大还是继续带损失大了，我觉得还是放弃比较好，毕竟心累也很影响其他工作
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sunny352787 23 小时 18 分钟前
@sunny352787 反正一定要领导指定说你可以不用管他了才行，不然只是点头哼哈两下不行的，KPI 还挂在你身上就继续反映
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zjsxwc 23 小时 7 分钟前
所以问题描述里是领导在和稀泥，
最大的问题是 op 绩效却被影响到了， 所以 op 目前的诉求应该是如何把拖油瓶甩出去 |
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Linczh 23 小时 4 分钟前
换你是领导，明知有一个新人水平不行，也不好带，而且还换不掉，你会主动揽回去自己管吗，必然还是挂在你这里的，结果就是管得好是领导的，管不好是你的。不管肯定是不行的，不管在领导眼里就是你带不动，分分钟给你打一个不适合带队的标签，以后还可能找其他人虚线管你，，，应该降低领导对这个人的预期，在领导那里你要有带他的“动作”，给他一个弱执行定位，后面只给杂活，不太动脑子那种。
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maichael 22 小时 39 分钟前 4
在担任带人/管理职责之前有一个很重要的仪式，是“授权”，你要让被管理者知道你管理他的权力来自于哪里，你对他的管理才名正言顺，才能让他信服，你要让你的领导把管理权力以公开（至少是你们三人同时在场）的形式授权给你。
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beisilu 22 小时 34 分钟前
同级，就怕校招倒挂，工资还比你高
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v2taylor 22 小时 19 分钟前
虚线带人就是实线领导偷懒的活，出力不讨好
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Baymaxbowen 22 小时 16 分钟前
我现在也是同样的场景，虚线带人，搞出了问题还得我来给他擦屁股
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Oxidation OP @maichael 对，我也是这样觉得的，但是我领导就是没有在任何场景下明确过我的领导权，但是私下里跟我承诺，我搞不懂这么做是为什么，之前说过让我打绩效，结果年底也没让我打
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fanjinzhongju952 22 小时 7 分钟前 2
同意 9 楼的说法 之前我也是和楼主差不多的定位和处境 后面我跟我之前老大聊过（我的能力都是由我之前老大培养的）
我老大说 你实际上只是一个吃力不讨好的中间人 你领导给了你义务却没有赋予你相应的权力 后面我老大给了我这几点建议 希望对 OP 有用 1.如 9 楼老哥所说 在带人之前 必须由上级领导当面授权 给予组内区分（例如我实际情况就是给我安了一个小组长的内部职称 公司职级实际上都是一样） 2. I.如果这个人值得你带（能给你工作带来方便，带来正向反馈），在给他部署工作之前，需要将需求拆解，可以到接口，到具体函数段，视需求复杂度调整，而这些东西，必须都得形成文档，这既是你额外工作努力的凭证，也是管理的一种方法（防止推诿甩锅） II.如果这个人没有培养价值，那么你的职责实际上就是一个课代表的角色，把工作转发过去，每周统计他的开发进度（让他自己填写），最好是用群公共文档收集，领导也在的那种，你收集上报领导即可 3.你的评价能对他的绩效造成影响 实际上他的成果如果对你的绩效造成了影响 那么你的评价就应该得给他造成影响 实际上这其中最重要的还是对于需求的任务拆解，对此我深有体会 |
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wow0o 21 小时 59 分钟前
深有同感。 虚线带人完全需要 实线那个人要足够挺你， 如果不挺你就只剩摘桃子了
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tpeng9240 21 小时 47 分钟前
什么水平才会招进去，不理解
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iOCZS 21 小时 29 分钟前
老师也不能保证学生个个及格吧。。。
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gbw1992 20 小时 53 分钟前
@fanjinzhongju952 #15 没毛病，任务拆解是我工作了好多年才明白的，做的好还不容易
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wudaye 20 小时 26 分钟前
你们见过一种比虚线带人还虚的吗，就是口头给你一个负责人的 title ，然后甚至连私下口头授权都没有
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cs3230524 19 小时 1 分钟前
别内耗了，万一你们绩效是强制排名呢，有没有可能高绩效只有固定的人。不是你做到太差，是他们做得太好。
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Oxidation OP @cs3230524 这个不存在，我前几年还是拿过几次高绩效的，前年就是。而且也不是内耗吧，纯粹就是别扭，笨蛋实习生我也带过，只要听话我也能接受
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tonytonychopper 14 小时 20 分钟前 via iPhone
水平不高可以接受，但是同时还不听话真的不能留，只会坑自己
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opeth 4 小时 27 分钟前
你有没有这个人的绩效考评权力，没有的话就没办法真正带人。
和你老板要这个权力，并且让大家都知道。 再不行就别费劲了，换人吧，队伍有时候也需要换血的。 关于被不积极能力不行的同事影响到的绩效的问题，记得以后不要再和这些同事合作你的 KPI 了。在你老板和老板的老板眼里，事情没有做好/你没有带好人，就是影响观感的，你得提前和他们说清楚不是你的责任，还得体现出你该做的都做了，想尽办法绞尽脑汁的那种，说白了就是要学会适度甩锅，起码把这种不是你的责任的锅甩掉吧。 |
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mumubin 3 小时 41 分钟前
之前跟你同样遇见此类问题,带了很久不出活,总结下我当时的思路
首先,名正言顺: 1.1 跟领导要名分,你作为它的导师,要有名分,有对他绩效的建议权.在整个 team 都要知道你是他的导师 1.2 把带人写进你的 KPI 里 1.3 把他接收 xx 模块的时间节点,写进他的 KPI 里 其次是心态: 2.1. 一定是带着积极帮助的心态去帮住新人 2.2. 对事不对人,不要因为工作内容把私人关系搞僵 最后就是分解: 3.1. 把项目总分总的拆分讲解出来,由导师输出文档或者 recording 3.2 让他用流程图,思维导图,UML 等形式把项目主逻辑给复述出来. 3.3 安排任务让他实操解 bug,写业务等 不过,最后还是没保住这个小伙,在后来的某次裁员中拿了大礼包. P.S.后来在一起喝酒聊天时得知他那段失恋了,干啥都没状态. |
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heronlyj 3 小时 11 分钟前
你要经常向上反馈这个新人的情况啊，不然你领导都不清楚情况，以为啥都挺好的
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hous 2 小时 4 分钟前
同感啊，尤其是遇到控制狂 leader ，经常越过你去直接指挥组员
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rick2c 6 分钟前
搞清楚 leader 和 mentor 啊，看起来你最多算个 mentor ，当然算考核的一部分，有问题你不反馈那就是你的问题
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